Контролируйте переговоры до их начала

Бесчисленные книги и статьи предлагают советы, как избежать ошибок за столом переговоров. Но некоторые из самых дорогостоящих ошибок совершаются еще до того, как переговорщики садятся за стол, чтобы обсудить суть сделки.

Это потому, что они часто считают само собой разумеющимся, что если они принесут большую пользу столу и будут иметь достаточное кредитное плечо, они смогут заключить большую сделку. Хотя переговоры с позиции силы, безусловно, важны, многие другие факторы влияют на то, где в конечном итоге окажется каждая из сторон.

В этой статье представлены четыре фактора, которые могут оказать огромное влияние на результаты переговоров, и даны рекомендации о том, что должны делать участники переговоров, прежде чем обе стороны начнут беспокоиться о предложениях, встречных предложениях и тактике переговоров.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Дипак Малхотра советует переговорщикам решать процесс, прежде чем суть, устанавливать ожидания, намечать переговорное пространство и контролировать фрейм. Следуя этим шагам, менеджеры добиваются успеха за столом переговоров.

Идея вкратце

Эта проблема

Некоторые из самых дорогостоящих ошибок в переговорах совершаются еще до того, как кто-либо сядет за стол переговоров. Это связано с тем, что лица, принимающие участие в сделках, склонны слишком много внимания уделять содержанию - предложениям, встречным предложениям, уступкам - и недостаточно - процессу.

Решение

Четыре стратегии могут помочь подготовить почву для успешных переговоров.

  • Переговорщикам необходимо с самого начала рассмотреть вопросы процесса.
  • Они должны устанавливать реалистичные ожидания.
  • Им необходимо четко определить всех игроков, на которых будет влиять сделка или на которых она повлияет.
  • И они должны установить психологический фрейм, через который будет рассматриваться сделка.

Бесчисленные книги и статьи содержат советы, которые помогут участникам сделки избежать ошибок за столом переговоров. Но некоторые из самых дорогостоящих ошибок совершаются еще до того, как переговорщики сядут за стол для обсуждения сути сделки. Это потому, что люди становятся жертвами, казалось бы, разумного - но в конечном итоге ошибочного - предположения о заключении сделки. Переговорщики часто считают само собой разумеющимся, что, если они принесут большую пользу столу и будут иметь достаточные рычаги влияния, они смогут заключить большую сделку. Хотя эти вещи, безусловно, важны, многие другие факторы влияют на то, где окажется каждая партия.

В этой статье я опираюсь на свой опыт консультирования множества компаний по сделкам на миллионы или миллиарды долларов, чтобы представить четыре фактора, которые могут иметь огромное влияние на результаты переговоров. В каждом случае я даю рекомендации о том, что должны сделать переговорщики, прежде чем одна из сторон начнет делать предложения или встречные предложения.

1. Процесс переговоров до существа

Пару лет назад два соучредителя технологического предприятия пришли на встречу с генеральным директором компании из списка Fortune 100, который согласился инвестировать с ними 10 миллионов долларов. Неделей ранее стороны определились с суммой инвестиций и оценкой, так что встреча должна была быть скорее праздничной, чем что-либо еще. Когда соучредители вошли в комнату, они были удивлены, увидев команду юристов и банкиров. Генеральный директор тоже был там, но вскоре стало ясно, что он не собирается активно участвовать.

Как только соучредители сели, банкиры на другой стороне начали пересматривать условия сделки. Инвестиции в 10 миллионов долларов все еще ожидались, но теперь они потребовали гораздо более низкой оценки; Другими словами, соучредителям придется отказаться от значительно большей доли капитала. Их попытки объяснить, что соглашение уже достигнуто, оказались безрезультатными.

Что происходило? Неужели соучредители неправильно поняли уровень приверженности на предыдущем заседании? Не упустили ли они из виду шаги, необходимые для завершения сделки? Неужели генеральный директор все время намеревался отступить - или его команда убедила его, что сделку можно подсластить?

Расстроенные и сбитые с толку соучредители быстро оценили свои варианты. Принятие новой сделки повредит финансово (и психологически), но они получат 10 миллионов долларов необходимых средств. С другой стороны, это привело бы к значительному недооценке того, что они предложили. Они решили уйти без сделки. Перед отъездом они подчеркнули свое сильное желание заключить сделку на начальных условиях и объяснили, что это вопрос принципа, а также экономики. Через несколько часов они уже были в самолете, не зная, что произойдет. Через несколько дней позвонил генеральный директор и принял первоначальную сделку.

Этот смелый ход сработал для соучредителей, но было бы лучше не допустить, чтобы что-то пошло наперекосяк. Их ошибка была типичной: слишком много внимания уделялось сути сделки, а не процессу. Сущность - это условия, составляющие окончательное соглашение. Процесс - это то, как вы придете к этому соглашению. Мой совет организаторам сделок: сначала договаривайтесь о ходе переговоров по существу.

Эта статья также появляется в:

10 обязательных статей HBR о переговорах

Рассмотрим другой сценарий. Вы в течение нескольких месяцев вели с кем-то переговоры. У вас есть несколько заключительных уступок, которые вы сдерживаете - они дорогостоящие, но их стоит сделать, если это приведет к закрытию сделки. Когда вы видите финишную черту, вы идете на уступки, а другая сторона отвечает: «Это здорово. Я ценю вашу гибкость в этих вопросах. Позвольте мне поделиться этим со своим боссом, чтобы узнать, что она думает ». К сожалению для вас, вы даже не подозревали, что у вашего оппонента есть начальник - вы думали, что он принимает окончательное решение. Переговоры явно не окончены, и вам нечего отдавать.

Чем больше ясности и приверженности вы проявите к процессу, тем меньше вероятность того, что вы сделаете существенные ошибки. Процесс переговоров включает в себя обсуждение и влияние на ряд факторов, которые повлияют на исход сделки. Спросите собеседника: сколько времени нужно вашей компании, чтобы закрыть сделку? Кто должен быть на борту? Какие факторы могут замедлить или ускорить процесс? Есть ли ключевые вехи или даты, о которых нам следует знать? Не забудьте узнать простые вещи, например: кто будет на собрании завтра? Какая будет повестка дня? Поскольку мы не собираемся обсуждать важные для нас вопросы на следующей встрече, когда мы будем их решать?

Конечно, вы не всегда можете получить четкие ответы на каждый вопрос с самого начала, а иногда даже преждевременно задавать определенные вопросы. Но вам следует постараться прояснить и прийти к соглашению по как можно большему количеству элементов процесса - и как можно раньше, - чтобы в дальнейшем не наткнуться на существо.

2. Нормализовать процесс

Один бизнесмен, владеющий несколькими производственными предприятиями в Азии, однажды сказал мне, что он больше не ведет дела с компаниями с Запада, если их топ-менеджеры не пожелают сначала прилететь в его город, чтобы встретиться с ним. Мои первоначальные мысли были: это об эго? Это о построении отношений? Это культурная норма или какой-то ритуал? Собственно, ничто из этого не имело отношения к его предварительному условию подписания контракта.

Вот как он объяснил это мне: «Пока они не прилетят в мой город и не поедут на наши производственные предприятия, которые расположены в 20 километрах от аэропорта, но добраться до них нужно почти три часа, - пока они не испытают это, они просто не делают этого». Я не понимаю, как здесь все работает. А если они не поймут, мы столкнемся с серьезными проблемами. Поскольку в первый раз происходит задержка или сбой, или если нам нужно что-то пересмотреть, они сразу же решат, что мы либо некомпетентны, либо воруем у них. Как только они увидят, как все работает на самом деле, у нас могут быть более продуктивные отношения ».

Если деловые партнеры не понимают, что является «нормальным» в данном контексте или культуре, они могут неправильно понять или остро реагировать на неблагоприятные события. То же самое и с переговорами любого рода: важно нормализовать процесс. Если вы когда-либо участвовали в уродливом конфликте, который перерос в посредничество, возможно, вы видели это в действии. Когда хороший посредник встречается со сторонами, которые находятся в ожесточенном споре, он может сказать что-то вроде: «Вы думаете, что ненавидите друг друга сегодня? Уверяю вас, через три дня после начала этого процесса вы будете ненавидеть друг друга еще больше. И когда это произойдет, я хочу, чтобы вы кое-что запомнили: это нормально ».

Скажите коллегам, чего ожидать, чтобы они не слишком остро реагировали на неровности дороги.

Если посредник не предупредит об этом, стороны с большей вероятностью откажутся от процесса, когда эмоции накаляются и все начинает разваливаться. Но если она с самого начала объяснит, что это нормально, что дела ухудшаются до того, как станет лучше, стороны с большей вероятностью продолжат это делать. Нормализуя процесс, она эффективно управляет своими ожиданиями.

Тот же принцип применим к любым переговорам, где есть риск, что все пойдет не так гладко. Если вы ожидаете задержек или сбоев на вашей стороне, сообщите об этом своим коллегам. Это позволяет вам определять, как они будут интерпретировать негативное событие, если оно произойдет, и не переоценить его значимость. Вам будет намного сложнее попытаться повлиять на их восприятие или вернуть их доверие после того, как что-то пойдет не так, чего они не ожидали.

Нормализация процесса влечет за собой предварительное обсуждение любых факторов, которые могут заставить другую сторону усомниться в ваших намерениях или способностях или усомниться в вероятности успешного исхода. Вы можете объяснить типичные препятствия, которые необходимо преодолеть, моменты во время процесса, когда стороны обычно испытывают беспокойство или пессимизм, события, которые могут задерживать прогресс, а также разницу между обычными и легко разрешимыми сбоями и более серьезными. .

Поощряйте другую сторону сделать то же самое для вас. Люди часто не решаются обсуждать, «что может пойти не так», потому что они сосредоточены на том, чтобы представить себя и достоинства сделки в наилучшем свете. Это особенно верно в определенных культурах и в условиях жесткой конкуренции. Ваш оппонент может подумать: «Зачем мне говорить о проблемах, если мои соперники притворяются, что все будет хорошо?»

Это понятно. Если другие стороны думают, что упоминание о потенциальных сбоях может стоить им бизнеса или что вы используете это как рычаг для получения больших уступок, они вряд ли будут правдивыми. Чтобы побудить людей открыто говорить о проблемах, сделайте это безопасным для них. Объясните, что у вас достаточно опыта, чтобы знать, что каждая сделка и отношения могут столкнуться с трудностями и сбоями, и что вы хотите узнать больше о конкретных факторах риска, которые могут сыграть роль в этом случае. И если вы можете дать понять (или заявить об этом), что не намерены противодействовать этим факторам, у вас будет больше шансов достичь взаимопонимания, которое работает для обеих сторон.

3. Определите пространство для переговоров.

Несколько лет назад мой клиент готовился продать свою долю в компании, которой совместно владели четыре предприятия. Владельцы ссорились много лет; было ясно, что актив необходимо будет консолидировать под одной стороной (или, возможно, двумя, которые могли бы уживаться). Также было ясно, что никто не хочет продавать. Однако в этом вопросе не было выбора, потому что один из владельцев - Компания X - была гораздо более крупной компанией, обладающей властью и влиянием, чтобы вытеснять людей. Он объявил, что выкупит остальные три.

Мой клиент хотел дождаться, пока Компания X выкупит двух других владельцев, прежде чем договариваться о продаже его акций. Он полагал, что, будучи «последним кусочком головоломки», он сможет продержаться и получить больше денег.

Когда мы встретились, чтобы обсудить его стратегию, я попросил его отступить и «наметить пространство для переговоров». Он состоит из каждой стороны, которая может повлиять на переговоры, а также любой стороны, на которую будут влиять переговоры. По моему опыту, стратегия, которая имеет смысл, когда вы думаете на двусторонней основе, то есть об отношениях между любыми двумя сторонами в переговорах, может внезапно стать неэффективной или даже катастрофической, если вы выберете многостороннюю перспективу. Я призвал своего клиента оценить интересы, ограничения, альтернативы и перспективы всех соответствующих сторон. Одна из вещей, на которые мы обращали внимание, заключалась в том, сколько капитала было у каждой стороны и какую долю правления каждая из них контролировала:

Затем мы сосредоточились на интересах каждой компании: каковы их интересы в этой сделке? Как бы вы расставили их приоритеты? Четыре стороны были знакомы друг с другом долгое время, и мой клиент без труда определил, что для каждой из них было наиболее важным. Компания X, например, беспокоилась о трех вещах, и ее приоритеты были следующими: (1) Репутация: она не хотела связей с какой-либо организацией, которые могли бы повредить ее репутации. (2) Контроль: он хотел владеть только теми предприятиями, где у него было большинство мест в совете директоров, и (3) Деньги: он хотел бы платить как можно меньше, но это не было такой большой проблемой, как репутация и контроль.

Изучив точки зрения всех сторон, мы обнаружили еще одну важную информацию: компания А была наименее заинтересована в продажах и уже вела борьбу, которая могла затянуть дело.

Когда мы сложили все эти детали вместе, стало ясно, что стратегия «последнего кусочка головоломки» будет неразумной. Почему?

Для Компании X контроль был более приоритетным, чем деньги. Чтобы получить контроль, ему нужно было купить либо моего клиента, либо компанию A - как только он совершит любую покупку, он будет контролировать более 50% мест в совете директоров и, следовательно, компанию (для большинства решений). Следовательно, если бы мой клиент был последним, кто продавал, он бы вел переговоры с Компанией X после того, как она получила контроль. В то время мой клиент мог получить оплату только за свою 1/6 долю капитала фирмы. Но если бы он сначала продал, в то время как компания А отказывалась продавать и усложняла дела компании X, он мог бы монетизировать два актива: свои акции и свое место в совете директоров. Другими словами, последняя сторона, которая будет вести переговоры, будет иметь наименьшие рычаги воздействия и ограниченные возможности для монетизации своих активов.

Обязательно учитывайте точку зрения каждой стороны, которая может повлиять на сделку.

В реальном мире у вас никогда не будет такой полной картины, как вам хотелось бы, но вы поставите себя в еще более невыгодное положение, если слишком сосредоточитесь на вечеринке по ту сторону стола. Вы должны оценить точку зрения всех сторон, которые могут повлиять на сделку или находятся под ее влиянием: кто имеет возможность влиять на человека по ту сторону стола? Как стратегия или действия других сторон могут изменить ваши альтернативы в лучшую или худшую сторону? Как сделка влияет на интересы тех, кто не за столом? Как эти переговоры повлияют на ваши рычаги влияния на будущих партнеров по переговорам? Если в сделке участвует несколько сторон, имеет ли смысл вести с ними переговоры одновременно или последовательно, вместе или по отдельности?

Ваш анализ может предложить изменение стратегии: сначала вы должны провести переговоры с другой стороной, отложить сделку или ускорить ее, пригласить других в комнату, расширить или сузить объем сделки и т. Д.

4. Управление рамкой

Результат переговоров во многом зависит от рычагов воздействия каждой стороны - чем лучше будут ваши внешние возможности и чем больше у вас будет способов вознаградить или принуждать другую сторону, тем больше у вас шансов достичь своих целей. Но не менее важна психология сделки.

По моему опыту, рамка, или психологическая линза, через которую стороны смотрят на переговоры, оказывает значительное влияние на то, где они заканчиваются. Рассматривают ли стороны взаимодействие как упражнение по решению проблем или как битву, которую нужно выиграть? Смотрят ли они на это как на встречу равных или ощущают разницу в статусе? Они ориентированы на долгосрочную или краткосрочную перспективу? Ожидаются ли уступки или они рассматриваются как признаки слабости?

Эффективные переговорщики будут стремиться контролировать или корректировать структуру на раннем этапе процесса - в идеале, еще до того, как будет обсуждаться суть сделки. Вот три элемента построения, которые участникам переговоров было бы разумно рассмотреть.

Ценность против цены.

Я работал со многими технологическими компаниями, чьи инновационные продукты представляют огромную ценность для клиентов, но их цены значительно выше, чем те, которые взимают их конкуренты, или те, которые клиенты платят за их устаревшие системы. Хотя высокая цена оправдана ценностным предложением, продавцы часто сталкиваются с немедленным сопротивлением, когда потенциальный покупатель узнает, что стоимость будет в пять или 10 раз больше суммы, которую он платит в настоящее время. Слишком часто продавец слышит что-то вроде: «Вы взимаете в пять раз больше, чем другие. Никто не платит так много за такие вещи! »

С самого начала контролируйте призму, через которую стороны смотрят на переговоры.

Одна из наиболее частых ошибок, которую делают продавцы в таких ситуациях, даже не осознавая этого, - извиняться за высокую цену. Они делают это, когда говорят: «Я понимаю, это дорого, но…» или когда они поспешно сигнализируют о готовности скорректировать цену. Мой совет: всегда оправдывайте свое предложение, но никогда не извиняйтесь за него. Когда вы извиняетесь, вы сигнализируете, что даже не думаете, что цена подходящая, и даете другой стороне право торговаться. Все переговоры сводятся к цене, тогда как на самом деле вы хотите обсудить ценность.

Лучшим ответом было бы: «Кажется, вы спрашиваете, как получилось, что, несмотря на более высокую цену, у нас все еще есть длинный и постоянно растущий список клиентов? Мы оба знаем, что никто не будет платить за что-то больше, чем оно того стоит, поэтому давайте обсудим ценность, которую мы приносим, ​​чтобы вы могли решить, что лучше для вас ».

В переговорах любого рода, чем раньше вы сможете переключить обсуждение с цены на своего партнера и сосредоточиться на ценности, которую вы приносите, тем выше вероятность того, что вы сможете монетизировать эту ценность.

Ваши альтернативы против их.

Исследования и опыт показывают, что люди, вступающие в переговоры, озабочены вопросом: «Что будет со мной, если сделки не будет?» получают худшие результаты, чем те, кто сосредоточен на том, что случится с другой стороной, если не будет сделки. Когда вы чрезмерно озабочены своими собственными альтернативами, и особенно когда ваши внешние возможности слабы, вы думаете о том, «что потребуется (как минимум), чтобы заставить их сказать« да »?» Когда вы ведете переговоры о том, что с ними произойдет, если сделки не будет, вы смещаете рамки в сторону уникальной ценности, которую вы предлагаете, и становится легче обосновать, почему вы заслуживаете выгодной сделки.

Равенство против господства.

Не так давно я консультировал по стратегической сделке, в которой наша сторона была небольшой компанией на ранней стадии развития, а другая - крупной транснациональной корпорацией. Одна из самых важных вещей, которые мы делали на протяжении всего процесса - и особенно вначале, - заключалась в том, чтобы разница в размере компании не влияла на переговоры. Я сказал нашей команде: «Эти люди ведут переговоры с двумя типами компаний: с теми, кого они считают равными себе, и с теми, которые, по их мнению, должны чувствовать себя счастливыми, просто находясь с ними за столом». И они относятся к этим двум видам по-разному, независимо от того, что они приносят на стол ». На протяжении многих лет я видел, как многие крупные организации предъявляют требования к своим подчиненным, которых они никогда не потребовали бы от тех, кого они считали равными. В ходе этих переговоров я хотел убедиться, что наш коллега обращается с нами как с равными.

Чтобы не дать закрепиться рамкам доминирования, мы начали формировать ожидания и восприятие с самого начала, еще до того, как мы рассмотрели экономические аспекты сделки. Например, всякий раз, когда наш коллега выдвигал процедурное требование - каким бы незначительным - мы ни считали, что он не сделал бы равного, мы уважительно отклоняли его. Каждый раз, когда они включали в перечень условий положение, которое казалось односторонним, даже если бы это не было дорогостоящей уступкой, мы переделывали его, чтобы он был симметричным. И на протяжении переговоров мы следили за тем, чтобы они поняли, что, хотя наша фирма была намного меньше, мы были равны в этих переговорах из-за огромной ценности, которую мы предлагали. Хотя я не сторонник придирки к мелочам, в данном случае мы сделали это намеренно, чтобы помочь установить правильный фрейм.

Переговорщики могут формировать структуру бесчисленным множеством других способов и во многих других измерениях. По крайней мере, вы хотите убедиться, что психологическая линза уважает ценность, которую вы приносите.

В «Искусстве войны» Сунь-Цзы утверждает, что каждая война выиграна или проиграна еще до того, как она начнется. В большинстве стратегических взаимодействий есть правда в этом настроении. Хотя со стороны участников переговоров было бы неразумно преуменьшать важность тщательного управления сутью сделки, они должны приложить все усилия, чтобы избежать ошибок, которые могут произойти еще до того, как кто-либо даже сформулировал предложение. Обращая внимание на четыре обсуждаемых здесь фактора, вы увеличиваете свои шансы на более продуктивное взаимодействие и достижение более прибыльных результатов.

ПОПУЛЯРНЫЕ СТАТЬИ